Dans le cadre des projets de déploiement d’outils collaboratifs que nous accompagnons, nous sommes souvent amenés à devoir construire la gouvernance de tels dispositifs. Ce grand mot peut faire peur, mais c’est pourtant une réflexion indispensable à avoir afin d’aligner l’outil avec la stratégie de l’entreprise et d’avoir une réelle adoption de la part des collaborateurs.
Qu’est-ce qu’une gouvernance ?
Tout d’abord quand on parle de gouvernance, on pense indicateurs et instances de pilotage. Bien sûr ce sont des éléments qui font partie d’une gouvernance mais il n’y a pas que cela. On va également se poser la question des règles du jeu (c’est là par exemple que l’on va réfléchir aux chartes d’utilisation des outils), des impacts sur les processus existants ou à créer, des rôles et des responsabilités et parfois de la nouvelle manière de les répartir (quand on va vers l’entreprise libérée par exemple), … Tout cela en prenant en compte les réalités opérationnelles, les modes de fonctionnement et la culture de l’entreprise. Enfin, découlant de tout cela, on se posera la question des moyens à anticiper, à mettre en place ou à mutualiser pour avancer sur la trajectoire donnée par la stratégie et les objectifs du projet et de l’entreprise.
En quoi est-ce stratégique ?
Un projet comme celui de déployer une solution Intranet ou un outil de collaboration est extrêmement lié au projet de transformation de l’entreprise. Cela va être un vecteur et parfois un catalyseur de la transformation car il touche tous les collaborateurs.
En amont du déploiement d’un tel outil, on veille à définir les objectifs de cet outil en alignement avec les objectifs de l’entreprise et son projet de transformation. La plupart du temps, c’est ce qui correspond au cadrage du projet, avant même le choix de la solution.
De plus, ces projets impactent l’organisation et particulièrement les managers qui voient parfois leurs rôles changer en fonction des trajectoires imaginées. Il est essentiel de les accompagner.
Comment la construire ?
Il est nécessaire de mettre en cohérence les intérêts de 4 éléments structurants.
Le projet de transformation de l’entreprise et ses objectifs vont être guidants. Ce sont eux qui portent le sens. Le projet, s’il sert les objectifs de l’entreprise, a aussi ses objectifs propres et notamment une trajectoire sur laquelle il va devoir emmener l’ensemble des collaborateurs.
Autour des collaborateurs, on va regarder quelle dynamique collective on souhaite créer, quel mouvement on souhaite faire naître et entretenir (réseaux d’entraide, animation, valorisation, modération,…) en prenant en compte chaque type de population qui constitue l’entreprise, de par leur fonction mais pas uniquement. Il faut également prendre en compte des aspects comme la maturité digitale ou l’autonomie managériale, plus difficiles à identifier mais tout aussi importantes.
La culture d’entreprise va constituer un point de départ : son agilité / son inertie, les habitudes de communication et les modes de fonctionnement (formalisme, collaboration…), son organisation (hiérarchie marquée ou non, transversalité ou silos, télétravail…) vont venir guider la façon dont l’Intranet va vivre. Il faut également garder en ligne de mire la culture cible définie en stratégie.
Quelques conseils…
- Il faut y penser tôt ! C’est généralement une fois que l’on a réalisé un pilote et préparé techniquement le déploiement que l’on se pose la question de la gouvernance. Notre conseil, c’est de la penser dès le cadrage, car les éléments structurants seront récoltés en grande partie au début du projet. C’est aussi l’occasion de réfléchir à sa construction et pourquoi pas à sa co-construction avec les collaborateurs.
- Impliquer et mettre en action les rôles cibles rapidement. Rien de pire qu’une équipe projet qui lance son Intranet avant d’avoir transmis les clés à l’instance de pilotage. Les impliquer dans la co-construction de la gouvernance sera facilitant pour la suite.
- Travailler une stratégie d’engagement en parallèle de la gouvernance. La gouvernance va donner les règles du jeu, mais c’est la stratégie d’engagement qui va permettre de maximiser l’adoption des collaborateurs. Elle déclinera les actions concrètes à mettre en place pour suivre la trajectoire visée, et notamment la façon dont seront animés les échanges.
- Elle doit prévoir sa propre évolution. La gouvernance n’a pas vocation à rester figée. Elle doit prévoir de se remettre en question et d’expérimenter des modes de fonctionnement différents.
- Elle doit être flexible et ne pas servir de bouclier. Elle n’est pas là pour protéger les périmètres des parties prenantes mais pour implémenter les valeurs et le sens.
La gouvernance d’un Intranet n’est pas une gouvernance projet classique car, comme pour un projet de transformation (doit-on vraiment parler de “projet” dans le cas d’une transformation ?), la dimension du sens est très importante. Ce sens doit être compris par tous et la gouvernance doit le porter et être en cohérence avec lui.
La construction de la gouvernance est un exercice complexe, mais indispensable pour réellement développer la collaboration sur le long terme.
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